Članki

STRATEŠKI NAČRT INFORMACIJSKEGA SISTEMA,
ZA DIREKTORJE ALI INFORMATIKE?

doc.dr. Srečko Natek, univ.dipl.ekon.
Nova Vizija, Informacijski inženiring in svetovanje d.o.o., Vrečerjeva 8, Žalec
Fakulteta za Management, Cankarjeva 5, Koper
srecko.natek@vizija.si

Povzetek
Strateško načrtovanje poslovnih informacijskih sistemov je postalo praksa tudi v slovenskih podjetjih. Čeprav so pristopi zelo različni, so vsem skupni pogovori z managerji o strateških usmeritvah podjetja, nekaj modelov globalne arhitekture načrtovanega sistema in plan projektov za obdobje od treh do petih let, zapisani v dokumentu z naslovom Strateški načrt informacijskega sistema. Komu je ta dokument namenjen, kdo ga v resnici prebere, kdo ga razume, kdo na njegovi osnovi ukrepa in kako je ta dokument v svojem obdobju aktualen? Prispevek poskuša odgovoriti na ta vprašanja?

Abstract
INFORMATION SYSTEM STRATEGIC PLAN, FOR MANAGERS OR INFORMATION SYSTEM EXPERTS
Information System Strategic Planning is well known to several enterprises in Slovenia. Their approach is different but they have something in common: interviews with managers about enterprise strategy, overall information system architecture models, project plan for three to five years period, written in the document with the title Information System Strategic Plan. Who are the users of the document, who read it, who understand it, who make the decision about it and how the document meet the actual problems? The article tries to answer these questions.


1. ZAKAJ POTREBUJEMO STRATEŠKI NAČRT INFORMACIJSKEGA SISTEMA
Še pred nekaj leti so mnoga podjetja na trgu izbrala, po njihovem mnenju najprimernejši računovodski program sprejemljivega ponudnika in sprejemljivega cenovnega razreda. Strateški načrt ni bil potreben in težko bi opravičili stroške strateškega načrtovanja z njegovim učinkom na bodoči razvoj informacijskega sistema.

Širitev informacijske podpore na vse poslovne funkcije, predvsem prodajo in proizvodnjo, je bistveno povečala kompleksnost informacijskega sistema in mnoga podjetja so pričela njegov razvoj strateško načrtovati. Žal so bili mnogi strateški načrti le lepe slike informacijskih modelov ter nerealnih ciljev, stroškov in pričakovanih učinkov. V teoriji in praksi ni bilo nedvoumno dokazano, da je strateško načrtovanje pametna naložba. Zato so podjetja postala zelo previdna in se redko odločala za izdelavo strateškega načrta. Raje so izdelala bolj konkretne načrte implementacij že izbranih informacijskih rešitev, ki pa niso mogli nadomestiti strateških načrtov.

Razvoj informacijske tehnologije in ponudbe poslovnih informacijskih rešitev ni prinesel le bistveno večje funkcionalnosti, povezanosti, zanesljivosti in učinkovitosti informacijske podpore temveč tudi neprestano povečevanje vlaganj v informacijski razvoj podjetja. Tovrstna vlaganja se povečujejo tako v absolutnih vrednostih kot v relativnem deležu skupnega prometa podjetja. Zato si direktor ne more več privoščiti prenašanje odgovornosti teh odločitev na informatike. Takoj ko začne dejansko odločati o tem, ga seveda najbolj zanima, kako lahko tovrstna vlaganja opraviči pred lastniki in zagotovi njihovo dolgoročno uspešnost. Teža odločitev ga prisili, da celovito prouči bodoči informacijski razvoj podjetja in vlaganja v informatiko usmeri v podporo bodočega razvoja podjetja. Informatika, ki bo neposredno podprla uspešni razvoj podjetja je najlažje opravičljiva. Da bi dobil ustrezne odgovore je potrebno informacijski razvoj strateško načrtovati. Sedaj postane direktor najbolj zainteresirani uporabnik strateškega načrta, pripravljen je sodelovati pri njegovem nastajanju in uporabil ga bo kot orodje pri odločanju o informacijskem razvoju podjetja Zato ga bo lahko sproti tudi vrednotil in bo njegov najpomembnejši kritik ali hvaležni zagovornik.


2. KAJ VKLJUČITI V STRATEŠKI NAČRT INFORMACIJSKEGA SISTEMA
Bodoči razvoj in delovanje informacijskega sistema sta odvisna od mnogih dejavnikov kot so [6]:

• strateške usmeritve managerjev, ki določajo smer in prioriteto bodočega razvoja podjetja ter strateške poslovne cilje,
• okvirna organiziranost podjetja,
• strateške zahteve uporabnikov, ki določajo strateška poslovna pravila, pomembne omejitve in okvirno funkcionalnost informacijskih rešitev, ki bodo podpirale njihove poslovne procese,
• prostorska razpršenost poslovne dejavnosti, ki vpliva na računalniško arhitekturo,
• razpoložljiva informacijska tehnologija, ki določa možne računalniške arhitekture,
• globalni pogled na podatke v podjetju, ki ga v strateškem načrtu prikazujemo v obliki strateškega - globalnega modela podatkov,
• razpoložljive informacijske rešitve na trgu,
• primerjava z informacijsko podporo konkurence, na trgu,
• načrta projektov, ki opredeljuje cilje, naloge, finančne, človeške in ostale vire, ki so potrebni za udejanjanje strateškega načrta informacijskega sistema.

Nekatere od teh področij je mogoče lažje načrtovati od ostalih, zato so za načrtovanje informacijskega sistema bolj primerni. Nekateri od naštetih področij imajo večji vpliv na poslovanje, zato so za načrtovanje informacijskega sistema bolj pomembni. Nekateri svetovalci poskušajo v strateško načrtovanje informacijskih sistemov vključiti tudi podrobne zahteve uporabnikov, saj te mnogokrat močno vplivajo na izbor in kasnejšo uspešnost uporabe informacijskih rešitev, vendar menimo, da to v fazi strateškega načrtovanja ni primerno in pomembno zmanjša preglednost strateškega načrta.

Če podamo opisane značilnosti načrtovanja informacijskega sistema v matriko po modelu Hartmana in Sifonisa [4] ugotovimo po našem mnenju prioritetni seznam področij, ki jih moramo vključiti v strateški načrt informacijskega sistema, kar smo prikazali na sliki 1.

V polju "hitrih zmagovalcev" so razvrščena področja, za katere ni nobenega dvoma, da jih je pametno vključiti v strateški načrt:

• Strateške usmeritve podjetja, ki imajo izjemno visok vpliv na bodoče poslovanje podjetja, njihovo načrtovanje pa je v okviru projekta strateškega načrtovanja informacijskega sistema sorazmerno enostavno. Določanje strateških usmeritev namreč ni naloga strateškega načrtovanja informacijskega sistema, temveč ključna naloga managerjev. Zato je potrebno v okviru projekta strateškega načrtovanja informacijskega sistema te usmeritve le pridobiti s pogovori ali iz pisnih dokumentov in jih primerno urediti za potrebe strateškega načrta.



• Primerjave strateškega načrta z informacijskimi sistemi in po možnostmi informacijskimi načrti konkurenc. Podjetja, ki se resno primerjajo s svojo konkurenci, dajejo tej primerjavi visok pomen, sama primerjava pa ni posebno zahtevna, saj so mnogi deli informacijskega sistema konkurence dovolj dobro razkriti, preostale dele pa je možno sorazmerno enostavno pridobiti preko osebnih kontaktov s skupnimi poslovnimi partnerji. Ugotavljamo, da mnogi strateški načrti tega področja ne vključujejo, kar onemogoča primerjavo načrtovanega informacijskega sistema s primerljivimi podjetji.



• Prostorska razpršenost poslovne dejavnosti podjetja predstavlja "trdi okvir" našega poslovanja. Zato je njen vpliv pomemben in močno vpliva na izbrano računalniško in komunikacijsko arhitekturo. Ker je dobro razumljena s strani vseh udeležencev strateškega načrtovanja, je ni težko opredeliti, niti načrtovati.

Na meji med "hitrimi zmagovalci" in "moramo imeti" smo razvrstili področja, ki morajo biti vključena v vsak strateški načrt, čeprav je njihova zahtevnost nekoliko višja, vendar njihov visok vpliv na poslovanje visok:

• Okvirna organiziranost podjetja, ki je različno zahtevna v različnih podjetjih. Nekoliko je zahtevnejša v podjetjih, ki se pogosto reorganizirajo, imajo veliko število ravni odločanja, veliko različnih poslovnih dejavnosti in imajo kompleksne in med sabo povezane poslovne procese.



• Na trgu razpoložljive informacijske rešitve, ki jih moramo spoznati, primerjati njihovo funkcionalnost z našimi zahtevami, kupiti in uvesti v poslovanje našega podjetja. Njihova tržna naravnanost je povezana z množico natančne dokumentacije in svetovalcev, ki nam lahko zelo pomagajo pri strateškem načrtovanju informacijskega sistema, zato je njihovo načrtovanje srednje zahtevno. Zato se vložek vključitve v strateški načrt običajno izplača.

V polju "moramo imeti" smo razvrstili področja, ki so dokaj zahtevna za načrtovanje, vendar je njihov vpliv na bodoče poslovanje podjetja tako visok, da jih moramo obvezno vključiti v vsak strateški načrt:

• Strateške zahteve, ki jih imajo uporabniki bodočega informacijskega sistema, so lahko zelo različne, od poslovnih pravil, do posebnih funkcionalnih zahtev in posebnih omejitev poslovanja. Zanje je značilno, da jih težko izluščimo iz množice zahtev končnih uporabnikov, zato postane njihov seznam preobsežen, da bi zaslužil naslov strateški. Prevelika podrobnost zmanjša preglednost strateškega načrta in ta ne služi več svojemu namenu, to je strateškemu pogledu na bodoči informacijski sistem. Zaradi izjemnega vpliva na poslovanje, ki bi lahko celo ogrozil uspešnost celotnega strateškega načrta, jih moramo previdno in selektivno vključiti v strateški načrt.



• Računalniška arhitektura ponazarja bodočo računalniško in komunikacijsko infrastrukturo. Ko jo enkrat izberemo, imamo takoj bistveno zožen nabor možnih informacijskih rešitev. Informacijska tehnologija ima lahko močan pospeševalni učinek informacijskega in poslovnega razvoja podjetja, lahko pa postane tudi brezno brez dna, kamor vlagamo preveč denarja in se s tem odrekamo razvoju na drugih področjih poslovanja. Zato je njena vključitev v strateški načrt nujna, optimalna izbira arhitekture pa je eden izmed ključnih dejavnikov uspeha strateškega načrta.

V polju "nizko viseče sadje", ki si ga pravzaprav vsi želimo, smo lahko razvrstili le načrt projektov. Ne gre za povsem enostavno nalogo. Vendar so naloge načrtovanja projektov postale dokaj rutinske, tako da ta naloga ni zelo zahtevana. Sam načrt projektov nima posebno visokega vpliva na poslovanje, saj je vedno mogoče doseči iste strateške cilje na različne načine in z različnim načrtom projektov. Kljub temu, noben strateški načrt ne more biti dovolj operativen, če ne vključuje načrta projektov za njegovo udejanjanje.

Slika 1: Vpliv in zahtevnost dejavnikov strateškega načrtovanja informacijskega sistema


V polju "metanje denarja" smo razvrstili dve področji, ki so zahtevni za načrtovanje, njihov vpliv na poslovanje pa je sorazmerno nizek, zato jih vključimo v strateški načrt le omejeno in pod pogojem, da se vložek njihovega načrtovanja povrne preko celovitosti dopolnjenega strateškega načrta:

• Podrobne funkcionalne zahteve končnih uporabnikov so pogosta past mnogih strateških načrtov. Poglabljanje v podrobne zahteve, ki jih večinoma lahko uspešno reši vsak projekt implementacije informacijskega sistema, namreč po nepotrebnem zahteva več časa za strateško načrtovanje, povečuje njegov obseg, predvsem pa zmanjšuje njegovo preglednost. Zato odsvetujemo vključevanje tega področja v strateški načrt informacijskega sistema.



• Globalni - strateški model podatkov je v izjemnih primerih učinkovit način prikaza podatkovnega vidika bodočega poslovnega informacijskega sistema, posebno še, če pomeni bistveno odstopanje od vsebinske pokritosti poslovanja z obstoječim informacijskim sistemom. Najpogosteje so ti modeli v različnih strateških načrtih na globalni ravni zelo podobni, saj vsi vključujejo ključne entitete podatkov kot so kupec, trg, izdelek, konkurenca ipd. Ključne razlike med možnimi informacijskimi sistemi so na tej ravni podatkovnega modela redko razvidne. Če so v določenem podjetju razvidne, je potrebno resno razmisliti o tem, da globalni podatkovni model kljub zapisanim zadržkom vključimo v strateški načrt.

3. KOMU JE STRATEŠKI NAČRT INFORMACIJSKEGA SISTEMA NAMENJEN
Dokler direktor nima neposrednega interesa za strateški načrt informacijskega sistema zaradi odgovornega in neposrednega odločanja o vedno višjih vlaganjih v informacijski razvoj podjetja, je strateški načrt le še eden izmed strateških dokumentov, ki ga managerji preberejo le enkrat, ga mogoče še kdaj omenijo na kakšnem sestanku, vendar nima neposrednih in trajnih učinkov na bodoči razvoj informacijskega sistema.

Takšen strateški načrt je verjetno nastal zaradi vztrajnosti informatikov, ki so takšen dokument potrebovali zaradi vedno težjega opravičevanja vedno višjih zneskov za potrebe poslovne informatike. Mogoče je nastal zaradi vztrajnosti zunanjega svetovalca, ki si je na ta način pridobil posel, v upanju da bo načrt koristil tudi naročniku.

Zaradi mnogih tovrstnih slabih izkušenj lahko sklenemo ta prispevek z ugotovitvijo, da je strateški načrt namenjen predvsem managerjem, ki natančno vedo, zakaj ga potrebujejo. Takšni managerji tudi vedo kakšen strateški načrt potrebujejo in znajo dobro presoditi njegovo kakovost. Seveda pa ima koristi od strateškega načrta celotno podjetje, poslovni informacijski sistem in tudi informatiki, saj predstavlja strateški načrt okvir poslovne smiselnosti bodočega informacijskega razvoja podjetja.


4. VIRI IN LITERATURA
[1] AVISON, David, FITZGERALD, Guy: Information Systems Development, Methodologies, Techniques and Tools, 3.ed., McGraw-Hill, 2003, str. 45 - 72.

[2] HARMON, Paul: Business Process Change, A Managers Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes, Morgan Kaufman, 2003, str. 45 - 46.

[3] KOVAČIČ, Andrej: Informatizacija poslovanja, EF Ljubljana, 1998, str. 83 - 143.

[4] LUFTMAN, Jerry: Managing the Information Technology Resource, Pearson Education, 2004, str. 156.

[5] TURBAN, Efraim, ARONSON, Jay, PENG LIANG, Ting: Decision Support Systems and Intelligent Systems, 7.ed., Prentice Hall, 2005, str. 100 - 305.

[6] WARD, John, PEPPARD, Joe: Strategic Planning for Information Systems, 3.ed., Wiley, 2002, str. 118- 162.

Nazaj na vrh